Generationen erfolgreich führen
In vielen Unternehmen arbeiten heute Menschen zusammen, die zu ganz unterschiedlichen Zeiten ins Berufsleben gestartet sind. Sie haben verschiedene wirtschaftliche Entwicklungen erlebt, sind mit unterschiedlichen Technologien aufgewachsen und haben möglicherweise andere Vorstellungen davon kennengelernt, wie Führung und Zusammenarbeit funktionieren. Das kann sich im Arbeitsalltag bemerkbar machen.
Gleichzeitig wäre es zu einfach, Verhalten allein mit dem Alter oder einer Generation zu erklären. Zwei Menschen desselben Jahrgangs können völlig unterschiedliche Vorstellungen von Arbeit, Verantwortung oder Zusammenarbeit haben.
Generationsübergreifende Führung beginnt deshalb mit einem differenzierten Blick auf Unterschiede.
Unterschiedliche Erfahrungen prägen Erwartungen
Wer seit vielen Jahren in einem Unternehmen arbeitet, hat möglicherweise mehrere Veränderungen erlebt, kennt Abläufe und verfügt über einen großen Erfahrungsschatz.
Jemand, der gerade erst ins Berufsleben startet, bringt andere Erfahrungen mit. Digitale Kommunikation, flexible Arbeitsformen oder ein schneller Zugang zu Informationen sind für viele jüngere Beschäftigte selbstverständlicher als für Menschen, die in einer anderen Arbeitswelt gestartet sind.
Solche Erfahrungen können beeinflussen, was Menschen im Berufsalltag erwarten und was sie als selbstverständlich empfinden. Sie erklären jedoch nie vollständig, wie sich eine einzelne Person verhält.
Generationen erklären Unterschiede nur zum Teil
Bezeichnungen für verschiedene Generationen vermitteln schnell den Eindruck klarer Gruppen: Die einen gelten als besonders loyal, die anderen als leistungsorientiert, freiheitsliebend oder anspruchsvoll. Solche Zuschreibungen sind eingängig – und genau deshalb verlockend.
Sie können dabei helfen, gesellschaftliche Veränderungen zu betrachten. Für die Einschätzung eines einzelnen Mitarbeitenden sind sie jedoch nur begrenzt geeignet. Persönlichkeit, berufliche Erfahrung, Lebenssituation, Aufgabe, Unternehmenskultur und individuelle Werte können ebenso prägend sein.
Das Geburtsjahr liefert einen Hinweis auf mögliche Erfahrungen – aber keine verlässliche Erklärung für individuelles Verhalten.
Unterschiede werden häufig dort sichtbar, wo Erwartungen aufeinandertreffen
Spannungen zwischen Generationen entstehen oft nicht durch das Alter selbst, sondern durch unterschiedliche Vorstellungen davon, was „normal“ ist. Wie schnell sollte auf eine Nachricht reagiert werden? Wie viel Eigenständigkeit wird erwartet? Wie direkt darf Kritik ausgesprochen werden? Welche Bedeutung haben Arbeitszeit, Karriere oder persönliche Entwicklung? Menschen beantworten solche Fragen unterschiedlich.
Problematisch wird es, wenn die eigene Erwartung zum selbstverständlichen Maßstab wird. Dann kann aus einem Unterschied schnell eine Bewertung werden: „Die Jüngeren wollen sich nicht mehr anstrengen.“ oder: „Die Älteren wollen nichts verändern.“
Solche Verallgemeinerungen vereinfachen eine komplexe Situation und können den Blick auf die eigentlichen Ursachen verstellen.
Auch die Lebensphase spielt eine Rolle
Nicht jeder Unterschied zwischen jüngeren und älteren Mitarbeitenden ist eine Generationenfrage. Ein Mensch am Anfang seiner beruflichen Laufbahn beschäftigt sich möglicherweise stärker mit Entwicklungsmöglichkeiten und Orientierung. In einer späteren beruflichen Phase können andere Themen wichtiger werden. Auch Familie, Verantwortung außerhalb des Berufs, Gesundheit, Karriereziele oder persönliche Prioritäten verändern sich im Laufe des Lebens.
Was auf den ersten Blick wie ein Generationenunterschied aussieht, kann deshalb ebenso mit einer bestimmten Lebens- oder Berufsphase zusammenhängen. Diese Unterscheidung hilft, Verhalten weniger vorschnell einer Altersgruppe zuzuschreiben.
Erfahrung und neue Perspektiven können sich ergänzen
Unterschiede müssen Zusammenarbeit nicht erschweren. Langjährige Erfahrung kann Wissen über Kunden, Abläufe und Zusammenhänge mitbringen. Neue Mitarbeitende hinterfragen möglicherweise Dinge, die für andere längst selbstverständlich geworden sind, und bringen andere Erfahrungen oder technische Kenntnisse ein. Gerade diese Unterschiede können wertvoll sein.
Schwierig wird es, wenn Erfahrung automatisch mit „besser wissen“ oder eine neue Perspektive automatisch mit „moderner“ gleichgesetzt wird. Dann entsteht Konkurrenz zwischen Sichtweisen, statt ihre jeweiligen Stärken zu erkennen.
Führung braucht den Blick auf den einzelnen Menschen
Generationen können einen interessanten Hintergrund liefern. Im Führungsalltag begegnen Führungskräfte jedoch keinem Durchschnitt einer Generation, sondern einem konkreten Menschen. Deshalb lohnt es sich, Erwartungen und Verhalten nicht vorschnell aus dem Alter abzuleiten.
Ein junger Mitarbeitender kann großen Wert auf klare Strukturen legen. Eine erfahrene Mitarbeiterin kann Veränderungen begeistert vorantreiben. Der Wunsch nach Entwicklung, Anerkennung, Selbstständigkeit oder Verlässlichkeit lässt sich keiner Altersgruppe eindeutig zuordnen.
Je stärker Führungskräfte den einzelnen Menschen betrachten, desto weniger müssen sie sich auf vermeintliche Generationenregeln verlassen.
Fazit: Unterschiede verstehen statt Generationen festlegen
Menschen verschiedener Generationen bringen unterschiedliche Erfahrungen mit in den Berufsalltag. Diese Erfahrungen können Erwartungen an Führung, Kommunikation und Zusammenarbeit beeinflussen. Sie bestimmen jedoch nicht automatisch das Verhalten eines Menschen.
Hilfreicher als feste Bilder von Generationen ist deshalb ein differenzierter Blick: Welche Erfahrungen bringt jemand mit? Was ist ihm wichtig? Und welche Erwartungen treffen in der Zusammenarbeit aufeinander? So werden Unterschiede verständlicher, ohne Menschen vorschnell in Schubladen einzuordnen.
Wenn unterschiedliche Erwartungen im Führungsalltag aufeinandertreffen, können Trainings und Coachings dabei unterstützen, konkrete Situationen genauer zu betrachten und den Umgang mit unterschiedlichen Mitarbeitenden bewusst weiterzuentwickeln.
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